REHAU – Produkt, Prozess und Struktur – Stellhebel für die aktuellen Herausforderungen

Dies erfordert von den Zulieferern noch mehr Anpassungsfähigkeit auf die aktuellen Bedingungen sowie auf die erwarteten markt-/kundenbezogenen Bedingungen und Entwicklungen. Schließlich konfrontiert der Wettbewerbsdruck die Zulieferindustrie auch mit einem neuen und intensiven Wettbewerbsumfeld und dies nicht nur aus dem globalen und produktbezogenen Umfeld, sondern ganz konkret auch über die Anpassungserfordernisse in den eigenen Strukturen und Prozessen.

Um sich abzuheben und wettbewerbsfähig zu bleiben, werden von Zulieferern Lösungen erwartet, die einerseits die aktuellen Kundenanforderungen übertreffen und in diesem Zusammenhang auch die dafür kundenbezogenen Gegenleistungen einfordern können. Eine ständige Verbesserung der Produktqualität, noch effizientere Kostenstrukturen und die kontinuierliche Suche nach Möglichkeiten zur Differenzierung werden überlebenswichtig.

Insgesamt stehen Zulieferer so vor einer anspruchsvollen Zeit, in der sie diese Herausforderungen für eine höhere Wettbewerbsfähigkeit bewältigen müssen. Eine gezielte Anpassungsstrategie, die sich auf Innovation, Effizienz, Flexibilität und gleichrangige Kunden-/Lieferanten-Beziehungen konzentriert, wird entscheidend sein.

Wie das gelingt, wird am 11./12. Oktober beim Herbstkongress des AKJ Automotive (www.automobilkongress.de) mit den Teilnehmern vorgestellt und intensiv diskutiert.

REHAU Automotive – Michael Colberg, COO, Rehau
Die Transformation betrifft Produkt, Prozess und Struktur –
Strategien und Bausteine auf dem Weg zur Exzellenz

Diese Veränderungen, die hier relevant sind, betreffen die Erfolgsbereiche Produkt, Prozess und Struktur gleichermaßen.

(1)   Produkt – der ständige Wunsch nach immer neuen Leistungsangeboten und die laufenden Veränderungen in den Wettbewerbspositionen der Zulieferer gegenüber den OEM, fordern eine permanente Adaptation der Produkte und Lösungen an die aktuellen Trends.

Hierbei werden essenzielle Themen wie Elektrifizierung, autonomes Fahren, Nachhaltigkeit und Konnektivität angesprochen, die letztendlich auch Einfluss haben auf die Ausgestaltung aller Produkte/Komponenten am Fahrzeug. Wie agil und geschmeidig muss hier auch eine Produktentwicklung agieren, um einerseits konkret erwarteten Kundenbedürfnissen gerecht zu werden und andererseits aber auch die Gesamtstrategie nicht zu gefährden.

(2)   Prozess – Das Portfolio an verschiedenen Methoden zur Optimierung der Prozesse in der Fabrik und in der Supply-Chain ist einerseits sehr vielfältig. Auf der anderen Seite sind im Unternehmen selbst, aber auch die am Beratungsmarkt angebotenen Veränderungskonzepte nicht immer passgenau. Passgenau zur bestehenden Unternehmenskultur und passgenau den bislang im Unternehmen eingesetzten Management-Ressourcen bis herunter auf den Shop-Floor.

Es reichen i.d.R. auch nicht die bisher unter dem Logo „Lean Management“ eingesetzten Methoden. Vielmehr ist ein Re-Design der eingesetzten Methoden und der Verantwortlichkeit für konkrete Verbesserungen geboten. Hierbei geht es um die Anpassung der Betriebsprozesse in Produktion und Logistik genauso wie in den übergeordneten und vorlaufenden Prozessen.

Das Ziel für mehr Flexibilität, mehr Geschwindigkeit und eine höhere Kosteneffizienz sind dabei nur im Zusammenhang mit konkreten Verbesserungen über das Produkt und die Strukturen im Unternehmen zu erzielen.

(3)   Struktur – Hier liegt der Schwerpunkt auf der Optimierung der Unternehmensstrukturen. Dies kann dann beginnen mit einer nachvollziehenden Veränderung in den Verantwortlichkeitsstrukturen für laufende Prozesse in den Fabriken und/oder übergeordneten Einheiten für die übergeordnete Abstimmung zwischen den Leistungseinheiten – sei es die Logistik bzw. das Supply-Chain oder seien es die einzelnen Fertigungs-/Montageeinheiten in den einzelnen Fabriken oder im Produktionsnetz.

Um hier das Ziel „grundlegende Verbesserungen“ für ein Überleben zu sichern, darf dabei auch nicht die Auflösung bisheriger Bereiche/Abteilungen oder auch die Bildung dann neuer Abteilungen und interdisziplinärer Teams kein NoGo sein.

(4)   Strategien und Bausteine – hier kommt es dann darauf an, den Handlungszwang für Veränderungen nicht als einmaligen Vorgang zu sehen, sondern als permanenten Verbesserungsprozess zu etablieren. Hieraus konkrete Ansätze und Maßnahmen abzuleiten, hängt natürlich vom jeweiligen aktuellen Fokus ab: Umsetzung neuer Kundenaufträge im bisherigen Netz der Produktion/Logistik, Stabilisierung der Kosten- und Ertragssituation, Etablieren neuer Umsätze mit neuen Produkten und Produktionskonzepten.

(5)   Way of Exzellenz – Es ist zunehmend erkennbar, dass gravierende Verbesserungen und nachhaltige Steigerung der Wettbewerbsfähig in der Automobil- und Zulieferindustrie nur möglich sind, wenn hier über das aktuell eingesetzte Krisenmanagement hinaus, systematisch und abgestimmt an den Themen Produkt, Prozess und Struktur gearbeitet wird und hierfür geeignete Methoden eingesetzt werden. Methoden, die über die Hierarchien hinweg, das Veränderungspotenzial und die Veränderungsbereitschaft mobilisieren.

Wie der Weg hierzu bei REHAU Automotive aussieht und was hier auch sowohl intern im Unternehmen und von den Partnern erwartet werden kann, hierauf soll eingegangen und mit den Teilnehmern diskutiert werden.

Mit den Referenten der Unternehmen/Institutionen BMW, Bosch, Continental, DaimlerTruck, Google Automotive, Infineon, Lila Logistik, Rehau Automotive, SVOLT, ZF Group, den Moderatoren von abat+, AKJ Automotive, HFT Stuttgart, htwsaar, Hörmann Automotive, NGK, Schaeffler, und einer gezielten Auswahl innovativer Aussteller.