Prozesssteuerung und -automation, IT in der Brauerei, Lagersysteme und Kommissionieranlagen

Auf den Prüfstand

Vorsprung statt Stillstand. Wenn Brauereien ihre Organisation, Prozesse und die Technologie Schritt für Schritt auf die digitale Zukunft hin ausrichten, lassen sich Kosteneinsparungen von über einem Drittel realisieren. Die wichtigsten Ansatzpunkte hierbei sind die Steuerung und Automatisierung von Lager- und Transportlogistik sowie die Optimierung von Verwaltungsprozessen und Produktionsressourcen. Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren ist dabei auch die digitale Kommunikation zu Supply-Chain-Partnern wie Lieferanten und Handelskunden. Diese organisationsübergreifende Vernetzung von Informationsströmen an der Schnittstelle zu Kunden und Lieferanten bietet Potenziale, gerade im Bereich der Warenwirtschaft und im Vertrieb.

Betrachten wir Organisation und bestehende Prozesse: diese sollten im Rahmen einer Prozessaufnahme analysiert und ein tragfähiges Konzept mit dem Ziel erarbeitet werden, die Abläufe zu vereinfachen, zu harmonisieren und zu beschleunigen. Dabei gibt es meist viele Baustellen: Kommissionierer kommen nicht schnell genug an die Ware, die Rückflüsse von Leergut laufen nicht sauber, die Ladezeiten sind zu lang, der Hof steht voll mit Leergut – oder umgekehrt: es fehlt, die Sortieranlage kommt nicht nach, die Abfüllanlage muss zu oft umgerüstet werden, die bestellten Kronkorken oder Etiketten fehlen etc.

Betrachtet man die technische Seite, so lässt sich feststellen, dass viele Unternehmen für unterschiedliche Prozesse noch unterschiedliche Anwendungen einsetzen. Die Silo-Systemlandschaft ist heterogen und historisch gewachsen, Anwendungen unterstützen Abläufe isoliert und decken nicht die komplette Prozesskette ab. Dies führt zu deutlich höheren Fehleranfälligkeiten und Mehrfachaufwänden. Wenn Digitalisierung gelingen soll, ist jedoch eine ganzheitliche Betrachtung der kompletten „End-to-End-Kette“ nötig. Und die Bereitschaft, das digitale Know-how der Belegschaft und deren Agilität zu erhöhen. Gerade beim Faktor Mensch und dem Aufbau entsprechender Fach-Qualifikationen besteht ebenfalls Handlungsbedarf. Im Folgenden sind einige Lösungsansätze und Best Practices skizziert.

Der Krisenmanager – die „Mensch-Maschine-Prozess-Schnittstelle“

Schnell rein, beladen, schnell raus – Kommissionier- und Verladeleistungen sind zentrale Elemente eines effizienten Betriebs. Diese Taktung praktiziert der Lebensmitteleinzelhandel bereits seit einigen Jahren. Entsprechende Mechanismen lassen sich auch auf die mittelständische Getränkewirtschaft übertragen. Ein Beispiel ist der Einsatz eines „Krisenmanagers“, der systemgestützt den Kommissionier- und Lagersteuerungsprozess optimieren kann. Er kontrolliert die einfahrenden LKWs, dokumentiert dies (Kennzeichen, Uhrzeit etc.) und überwacht die Abladung des Leergutes. Gerade in der aktuellen Situation ist es besonders wichtig, dass genügend Leergut zurückkommt. Der Krisenmanager sorgt z.B. dafür, dass der Abholer Vollgut nur in der gleichen Menge mitnimmt, wie er Leergut zurückgebracht hat. Das erfasste Leergut wird eingegeben und vom System gegengerechnet. Und er löst „Krisen-Situationen“ direkt: stellt der Verlader fest, dass die zu verladende Ware nicht mehr im Bestand ist, besteht z.B. die Möglichkeit, in das laufende Kommissionier-Geschäft einzugreifen, den entsprechenden Artikel via Handheld bzw. Tablet herauszunehmen bzw. ihn ggf. durch einen gleichwertigen Artikel zu ersetzen. So lässt sich durch diese „Mensch-Maschine-Prozess-Schnittstelle“ die Zeit von Ablieferung zu Auslieferung minimieren.

Die interne Lagersteuerung – flexible durchgehende Prozesse erfolgskritisch

Vertiefen wir die Themen Kommissionierung und Lagersteuerung. Häufig beauftragt ein Kunde Waren aus unterschiedlichen Lagersegmenten, z.B. normale Palettenware für den Staplerfahrer aus dem Blockbereich, Fassbier aus dem gekühlten oder Spirituose aus dem abgesperrten Bereich. Der Auftrag wird systemseitig durch die Kommissionier-Steuerung automatisch in verschiedene Lagerbereiche und Kommissionier-Anweisungen aufgeteilt, die für die Verladung zusammengeführt werden. Eine weitere Praxisanforderung ist es, kleinteilige Bestellungen mehrerer Kunden für die Kommissionierung auf einer Palette zu sammeln, um eine hohe Auslastung der LKWs sicherzustellen. Zentral dabei ist die optimale Platzierung der Ware auf der Palette, aber auch der Palettenstellplätze im LKW. Das richtige Vorkonfektionieren ist wichtig, zum Beispiel für einen Heimdienst, der seine Palette in den Aufzug eines Hochhauses fährt und die Kunden Stock für Stock bedient. Auch die Auslieferung an Großkunden mit der Verteilung in mehrere Gebäude, Stockwerke bzw. Räume wird dadurch optimiert. Nicht zuletzt für die Tourendisposition ist der Palettenstellplatz im LKW entscheidend, wenn man z.B. in einer Einbahnstraße seitlich abladen muss. Insgesamt ist die Transparenz der Daten sowie die Flexibilität und Nachvollziehbarkeit der Abläufe das A und O für eine effektive Lagersteuerung. Dazu gehören z.B. auch die sofortige Bestandskontrolle und Abbuchung beim Scannen, die Möglichkeit, Kommissionier-Aufträge umzustellen, um erst Nachschub anzufordern oder die NVE gestützte Kommissionierung. Durch letztere lässt sich im Rahmen einer Chargenrückverfolgung exakt bestimmen, wann z.B. die Flasche abgefüllt oder die Ware für den Kunden gepickt wurde.

Die Planungskette – der Kreis schließt sich

Ein weiteres Beispiel ist die kaufmännische Planung und die davon abgeleitete Produktionsplanung. Aufgrund der im System angezeigten Auftrags-Volumina und dem Abgleich mit historischen Daten lässt sich die Planungskette realistisch weiterentwickeln: aus der Absatzplanung wird die Produktions- und Materialplanung abgeleitet. Dies betrifft die Rohstoff-Planung ebenso wie die Bestellung von Flaschenverschlüssen, Etiketten etc., die erfahrungsgemäß eine lange Lieferzeit haben. Die Produktionssteuerung zielt mit der Kapazitätsplanung auf eine effektive Auslastung der Produktionsanlagen – mit sinnvollen Produktreihenfolgen und entsprechend möglichst geringen Rüstzeiten. Gerade das Umrüsten des Flaschenformats ist sehr aufwändig und kann bei guter Planung minimiert werden. Dies ist umso wichtiger, da die Diversifizierung des Sortiments mit der Produktvielfalt und Kleinst-Gebinden zunimmt. Dabei gilt es auch, „Schnell- und Langsam-Dreher“ zu berücksichtigen. Die Qualität und Konsistenz der Daten und eine einheitliche Datenbasis sind elementare Voraussetzungen für eine gute, flexibel gestaltbare und durchgängige Prozess-Steuerung. Dazu kommt ein stetes Monitoring wichtiger Einflussgrößen, um zum Beispiel die Absatzplanung aufgrund abgesagter Feste zu revidieren.

Das „ideale“ System

Die Anforderungen an unterstützende Technologie ergeben sich durch das Zielszenario, das umgesetzt werden soll. Betrifft dies nicht nur einzelne Prozesse, sondern weite Teile bzw. die komplette digitale Supply Chain, ist erfahrungsgemäß die Implementierung einer ERP-Gesamtlösung am erfolgversprechendsten. Denn die Integration heterogener Systeme ist aufwändig und bei häufigem Release-Wechsel ein Dauerthema. Empfehlenswert ist ein modulweise aufgebautes zukunftsfähiges Gesamtsystem, das alle Unternehmensprozesse vom telefonischen Vorverkauf über die Materialwirtschaft, Fakturierung, Dispo, Produktion und Auslieferung bis zur G&V-Bilanz auf Basis einer einheitlichen Datenhaltung unterstützt. Darüber hinaus adressiert ein „ideales“ System als etablierte Branchenlösung im Standard auch die spezifischen Anforderungen der Brau- bzw. generellen Getränkewirtschaft, also Themen wie Rückverfolgbarkeit, Biersteuer, Leergutmanagement, Fest-Verwaltung etc. Wichtig ist ebenfalls eine grafische ergonomische Oberfläche, ausgefeilte Dashboard- und Reporting-Funktionen, die Unterstützung mobiler Anwendungen und die vollständige Integration der Office-Produkte, um z.B. Listen, Auswertungen oder E-Mails rasch und komfortabel erstellen zu können. Lösungen wie z.B. INTEGRA® vom Branchenspezialisten ORGA-SOFT sind etabliert und bieten mit ihren an den Prozessen orientierten Funktionen eine ganzheitliche Sicht auf Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter.

Praxistipps zur Umsetzung

Supply-Chain-Prozesse sind das Herzstück eines Unternehmens. Entsprechend gleicht die Einführung einer neuen Unternehmenssoftware einer Operation am offenen Herzen. Dieses erfolgskritische Projekt muss von der Unternehmensführung vorbehaltlos unterstützt werden. Mit einer guten Projektorganisation, einem entscheidungsstarken Projektleiter, der aktiven Kommunikation im Projektteam, der Integration betroffener Mitarbeiter, einer realistischen Zeitplanung und einem verlässlichen, Service-orientierten Kompetenz- und Technologiepartner gelingt dies. In der Regel läuft ein solches Großprojekt über etwa 12-15 Monate in mehreren Schritten. Die klassische Vorgehensweise, bei der man einen Projektgesamtplan sukzessive abarbeitet, wird in der Praxis zunehmend durch ein agiles Projektmanagement ersetzt. So genannte „Sprints“ – also Arbeitsabschnitte von jeweils mehreren Wochen – gliedern dabei den Projektverlauf und -fortschritt. Ein linearer Projektplan wäre in einem komplexen Projektumfeld schnell wieder veraltet. Durch kurze Planungs- und Umsetzungsphasen sowie ein kontinuierliches Neupriorisieren der zu erledigenden Aufgaben, werden Abweichungen frühzeitig erkannt und mögliche Fehlentwicklungen schnell und kostengünstiger korrigiert. In der Regel steht das Datenmanagement am Beginn des Projektes, um die Qualität der relevanten Daten zu verbessern und diese in eine neue Zielstruktur einzupflegen. Dazu gehören z.B. die Warengruppen- und Artikelnummerngestaltung, die Matchcode-Gestaltung, Konditionsbereinigungen und -vereinfachungen etc. Dies ist die Basis für zukünftige Prozessoptimierungen. Generell ist es sinnvoll, möglichst früh eine erste Version des Systems zur Verfügung zu stellen, um diese Basis zielgerichtet anzupassen und gemäß den Anforderungen weiterzuentwickeln. Tests, Schulungen und vor allem ein begleitendes organisatorisches Change Management runden das Projekt für einen erfolgreichen Transformationsprozess ab.

Fazit
Viele kleinere und mittelständische Getränkehersteller haben Schwierigkeiten, ihre Value Chain ertragsorientiert zu steuern. Es fehlt die Transparenz in den Daten und Prozessen. Die aktuelle Krisensituation verschärft das Problem und zwingt dazu, neue innovative Wege zu gehen. Erfolgskritisch ist die Digitalisierung und Automatisierung der wertschöpfenden Prozesse auf Basis einer professionellen Branchen-Gesamtlösung. Damit verbunden ist meist ein umfassendes Change Management – ein steiniger, aber sehr lohnender Weg.